Distribuerat ledarskap

Genom distribuerat ledarskap skapas ökat inflytande över omsorgsarbete och service vilket kan skapa såväl bättre arbetsvillkor som motivation och stärkt kvalitet. Men det finns ”fallgropar” som kan ge motsatt effekt. Här ger vi några viktiga råd på vägen, för att satsningen ska lyckas och bli hållbar.

Vad är distribuerat ledarskap?

Det innebär att medarbetare, utan formella ledningsuppdrag, kan anta och utveckla ledande roller i linje med behov, motivation och kunskap. Det handlar om att coacha, uppmuntra och stödja medarbetare att använda och utveckla sin kompetens i vardagsarbetet. Fungerande former utvecklas och omskapas kontinuerligt efter behov, förutsättningar och sammanhang.

Strukturering och engagemang

Konkreta organiseringsformer för att strukturera ett distribuerat ledarskap är till exempel genom:

• Ombudsroller – att personer tar en expertroll i en fråga, vidareutbildar sig och förmedlar till kollegor samt överser rutiner och arbetsprocesser i frågan
• Fördelade ledarskapsuppgifter till personer och team, t ex rekrytering, inköp, planering, samordning
• Lokala ledningsgrupper, självstyrande team
• Intraprenad

För att bli hållbart behöver graden av strukturering ske i samklang med medarbetares motivation och engagemang.

• När engagemanget brister är det bäst att vara varsam med strukturering, eller göra en omstart och se över förutsättningarna
• När engagemang är högt men struktureringen låg är det en god ide att stödja medarbetares och satsningens hållbarhet.

Strategier

Ett distribuerande av ledarskapet kan utvecklas genom olika förhållningssätt:

• Lärandeorienterat
• Dialogorienterat
• Värde– och idéorienterat
• Resursorienterat

Vad kan distribuerat ledarskap ha för betydelse?

• Kapabilitet för anställda, brukare och organisation
• Motivation att stanna kvar och jobba längre
• Kunna arbeta trots högre ålder och/eller hälsoproblem
• Synergier mellan faktorer som stärker varandra i en positiv utveckling:
  • Relationer i arbetsgruppen kan förstärkas
  • Engagemang i ledarskapsaktiviteter kan stärka upplevelse av arbetstillfredsställelse och attraktiv arbetsplats
  • Arbetstillfredsställelsen kan stärka viljan att vara delaktig i beslutsprocesser och ledningsfunktioner 

Utveckling mot ökat inflytande och autonomi har stor betydelse för anställdas motivation och möjlighet till ett längre arbetsliv. Det har betydelse att ha självständighet att kunna göra anpassningar av arbetet efter uppkomna behov.

Förutsättningar

Viktiga tumregler för utvecklingen:

• Förutsättningar behöver speglas på alla nivåer!
• Håll uppmärksamheten riktad på service och utmaningar i kärnverksamheten!
• Utveckla en lärande organisation med uppmärksamhet riktad på service och utmaningar i kärnverksamheten.

För en bra start behövs

• Hängivna, drivande chefer, med tydlig forskningsbaserad idé och coachande förhållningssätt
• God och förtroendefull samverkan mellan formellchef och informell ledare, mellan berörda och mellan organisationsnivåer
• Relationsskapande arbete som stärker tillit
• Välfungerande arbetsgrupper med samsyn kring mål
• Internaliserade kärnvärden med fokus på kärnuppgiften
• Aktivt stöd från andra systemnivåer. Särskilt stöd från egen chef!
• Ekonomiska incitament

Vad får utveckling att avstanna?

• Hög personalomsättning och höga sjuktal
• Hög arbetsbelastning och begränsade resurser 
• Konflikter mellan olika nivåer i organisationen
• En medarbetarkultur med negativ syn på ett utökat ansvarstagande som sträcker sig bortom traditionellt vårdarbete
• Ingen samsyn kring kärnvärden och verksamhetsutveckling
• Upplevd obalans mellan ökat ansvarstagande och ersättning.

Vanliga fallgropar

Pressade situationer med snäv budget, personalbrist och att inte ge tid till gradvis utveckling:

• En pressad förvaltningsledning kan lockas att hantera brist på personal och tight budget genom förenklade lösningar som också minskar kostnaderna.
• Chefer med mer pressad arbetssituation riskerar att dumpa ansvaret vidare istället för att distribuera ledarskapet i ett samskapande.
• Konflikter i arbetsgrupper med obalanser i personligt ansvarstagande

Att inte ge tid att gradvis utveckla distribuerat ledarskap och justera efter förändrade förutsättningar:

• Att skapa distribuerat ledarskap innebar gradvis formalisering av uppgifter och samspel. Tänk på att en idag fungerande form kan vara dysfunktionell när förutsättningarna förändras
• Överorganisering, dvs en formalisering eller strukturering som inte fått med sig medarbetare och/eller enhetschefer i processen

Var varsam i implementeringen och vårda trygga relationer

Implementering är bara möjligt om det finns förtroendefulla och goda relationer i organisationen. Detta är en relationell process som måste få ta tid. Framgångsrika processer förutsätter:

• samarbeten som överbryggar organisations- och systemnivåer genom ett lärandeklimat
• att första linjens chefer fungerar som ambassadörer, coachar medarbetarna och visar att de litar på medarbetarna
• ett lärande förhållningssätt som utvecklar medarbetarnas beslutsfattande kapacitet
• att medarbetare själv kan välja att utvecklas professionellt och lära tillsammans med kollegor
• att ledning och HR-funktioner på mer strategiska organisationsnivåer ger utrymme för utvecklingen samt själva praktisera mer verksamhetstjänande stöd och uppföljning

Utveckling mot en mer lärande organisation är med andra ord en viktig del i förändringsprocessen och förutsätter en kritiskt reflekterande planering och uppföljning.

Stöd för systematisk planering och utvärdering

Ett bredare engagemang att utveckla fungerande former påverkas av anledningen till utvecklingen, varifrån initiativ togs liksom satsningens form, takt, omfattning och vilket handlingsutrymme som ges för omdöme, ansvar och delaktighet. Dessa kärndimensioner behöver reflekteras över övergripande och för alla grupper som omfattas av satsningen, i planeringen och under genomförande och utvärdering. Vi föreslår därför en utvärderingsmodell som stödjer er att ta hänsyn till detta under planering och uppföljningen.

Intention och anledning till satsningen ger grund för hur den ska uppfattas av medarbetare. När intention till utvecklingen tas utifrån nära koppling till och kännedom om verkliga behov i verksamheten har det oftare kunnat genomföras väl och engagerat bland omsorgspersonal. Anledningen kan ha goda avsikter men likväl förmedlas och tolkas på olika sätt, till exempel om anledningen till satsningen skapas i samband med nedskärningar och omorganisationer. Därmed kan ledningens intentioner misstänkas och en misstro som är besvärlig för utvecklingsarbetet, uppstå mellan organisationsnivåer.

• Vad är målet för och anledningen till satsningen?
• Hur uppstod intentionen? Vilka behov ligger bakom?
• Är satsningen rimlig med tanke på anledningen och behoven?

Uppmärksamhetsriktningen i en fungerande implementering har den fokuserat kärnverksamheten. Det innebär att sätta kärnarbetet och de som utövar det allra främst, dvs att ha ett praktik- och medarbetarfokus. Det innebär också att understödja det sociala kapitalet mellan medarbetarna och se det som en viktig resurs för vidareutveckling av utvecklingsarbeten som skapas från initiativ i kärnverksamheten.

• Vilka implementeringsstrategier används? Hur påverkar dessa anställdas tillit?
• Vilka kommunikationskanaler finns – med tydligt utrymme för både röst och lyssnande? När lyssnar funktioner på olika organisationsnivåer och funktioner på varandra?

Utrymme för omdöme, ansvar och delaktighet sker dels genom organisatoriska förutsättningar dels genom det utrymme som skapas för omdöme, ansvar, tillit och engagemang i arbetet. Att ha utrymme för egna bedömningar kan ses som motsats till hårt kontrollerade, begränsande och kanske misstroende samverkan till underordnades motiv och förmåga. Sådana kan uppstå genom begränsande, ovillkorlig och osamordnad styrning som kan skapa ett fragmentiserat arbete och en hel del merarbeten. Dessa förhållanden är inte de bästa för att utveckla människans och hennes relationers fulla potential, utan en överbelastning kan ske i systemet och för involverade. När det istället finns en tillit till personliga omdömen ges utrymme för att göra bedömningar från värden och omdömen, och människan och hennes relationer ges utrymme att utvecklas på ett, för henne, meningsfullt sätt.

• Vilket utrymme ges för omdöme och handling på varje organisationsnivå och för alla funktioner?
• Finns organisatoriska förutsättningar för att genomföra satsningen i praktiken?
• Hur skapas utrymme för omdöme och ansvar?
• Är mandat kopplade till omdömes- och handlingsutrymme tydliga på alla nivåer och funktioner?
• Finns utrymme att skapa tillitsfulla relationer och socialt kapital mellan anställda?
• Finns utrymme för individer att göra meningsfulla val i arbetet?

Betydelse för involverade samt en vidgad betydelse för samhället, medborgare och brukare:

• Hur tas det lärande som skett tillvara?
• Hur kan omsorgspersonalens kännedom om äldre medborgare bättre komma till nytta i planeringen av insatser i kommunen?

Olika villkor och betydelser?

Ett utvecklingsarbete med omfördelning av ansvar och arbetsuppgifter kan skapa olika villkor på olika organisationsnivåer och för olika grupper av anställda. Därför är det en god idé att reflektera över ovanstående modell för varje grupp:

Ett forskningsprojekt

I ett forskningsprojekt finansierat av AFA Försäkring har vägar för utveckling av arbetsförhållanden som distribuerar inflytande, kontroll och ledarskap till medarbetare i äldreomsorgen (och brukare) studerats genom fallstudier och upprepade intervjuer och enkäter. Olika former av distribuerat ledarskap identifierades samt förutsättningar och betydelser för attraktivitet och hälsosamt engagemang i arbetet samt att stanna på arbetsplatsen och i arbetslivet. I forskargruppen ingick Lotta Dellve (projektledare), Gunnar Gillberg, Andrea Eriksson, Monica Bäck Andersson, Caroline Hasselgren Bune, Magdalena Elmersjö och Daniel Seldén. Resultaten har presenterats i vetenskapliga tidskrifter och rapporter. Här ges råd om praktiska implikationer.

Lotta Dellvé

Gunnar Gillberg

Monica Bäck Andersson